WAT ALS DE ...MAAR DE ZIEL NAAM BLIJFT... VERANDERT?

Hét dilemma: familiebedrijf verkopen of zelf baas blijven

Familiebedrijven staan nadrukkelijk op de radar van investeerders. In de Nederlandse maakindustrie is inmiddels 34 procent van de bedrijven uit de Makers Top 100 in handen van private equity. Tegelijkertijd is 54 procent van die honderd bedrijven nog altijd een familiebedrijf. Ook voor ondernemers in de Zaanstreek wordt daarmee een vraag steeds relevanter: zelfstandig blijven of verkopen?

Dat externe partijen serieus naar familiebedrijven kijken, blijkt ook uit onderzoek van Nyenrode Business Universiteit, RSM en Van Lanschot Kempen onder 232 Nederlandse familiebedrijven. Van de ondervraagde eigenaren noemt 16 procent verkoop aan een strategische koper als gewenste mogelijkheid. Nog eens 5 procent ziet gedeeltelijke verkoop aan private equity als reële optie. Bijna 29 procent van de Nederlandse familiebedrijven was op het moment van het onderzoek bezig met een vorm van eigendomsoverdracht. Tegelijk wil de helft van de ondernemers dat het bedrijf in familiehanden blijft. Dat maakt duidelijk dat bij verkoop meer meespeelt dan alleen de prijs.

Zaanse productiebedrijven

Dat geldt zeker in een streek als de Zaanstreek, waar relatief veel productiebedrijven zitten en familieondernemerschap diep in het bedrijfsleven is verankerd. Een gezond maakbedrijf met een vaste klantenkring, specialistische kennis en groeimogelijkheden kan aantrekkelijk zijn voor een grotere branchegenoot of investeerder. Die kan schaalvoordelen zoeken, nieuwe markten willen betreden of meerdere bedrijven samenvoegen. Voor de eigenaar ligt de rekensom ingewikkelder. Een goed bod kan financiële vrijheid opleveren. Maar wie zijn familiebedrijf verkoopt, verkoopt meestal ook een belangrijk deel van zijn zeggenschap.

Buitenstaanders welkom

Dat familieondernemers hun zelfstandigheid koesteren, betekent niet dat zij tegen verandering zijn. Integendeel. Het klassieke beeld van vader als directeur, moeder op de administratie en een zoon die vanzelfsprekend opvolgt, gaat voor veel grotere familiebedrijven allang niet meer op. Ze investeren in automatisering, verduurzaming, nieuwe machines en personeel. Uit onderzoek van Nyenrode, RSM en Van Lanschot Kempen bleek bijvoorbeeld dat Nederlandse familiebedrijven voor 2025 gemiddeld 16 procent méér investeringen voorzagen dan een jaar eerder. Bijna alle ondervraagde bedrijven, 92 procent, investeerden in procesverbeteringen, 81 procent in personeel en 73 procent in technologische innovatie.

Adviseren is niet beslissen

Ook in de bestuurskamer worden familiebedrijven professioneler. Van de familiebedrijven met meer dan tweehonderd werknemers beschikt inmiddels bijna 60 procent over een raad van commissarissen of raad van advies. In 2013 was dat nog 22 procent. Bij bedrijven met honderd tot tweehonderd medewerkers steeg dat percentage in dezelfde periode van 26 naar 47 procent. Buitenstaanders zijn dus allang geen taboe. Maar adviseren is iets anders dan beslissen. Een ondernemer kan een externe financieel directeur aannemen, een managementteam optuigen en zich laten tegenspreken door een raad van advies. Uiteindelijk blijft hij als eigenaar degene die ja of nee kan zeggen. Na een verkoop verandert dát.

Ineens beslist een ander

Op papier kan een overname bijzonder aantrekkelijk zijn. Maar naast de verkoopprijs liggen er andere vragen op tafel. Wat gebeurt er met de medewerkers? Blijft de Zaanse vestiging bestaan? Houdt het bedrijf zijn eigen naam? Blijft een vaste leverancier welkom? En worden de belangrijkste besluiten straks nog in de Zaanstreek genomen of op een hoofdkantoor elders?

Voor iemand die het bedrijf zelf heeft opgebouwd of van zijn ouders heeft overgenomen, zijn dat geen bijzaken. Tot de verkoop bepaalde hij wie werd aangenomen, welke klanten belangrijk waren, waarin werd geïnvesteerd en hoe hard het bedrijf moest groeien. Daarna ligt die macht geheel of gedeeltelijk bij iemand anders. Dat kan vooral wringen wanneer de voormalige eigenaar na de verkoop nog aanblijft. Zijn visitekaartje vermeldt misschien nog steeds ‘directeur’, hij loopt door hetzelfde kantoor en kent iedere medewerker bij naam. Maar een grote investering waar hij vroeger zelf over besliste, moet nu worden goedgekeurd. Een overname waar hij weinig in ziet, kan toch doorgaan. Een activiteit waaraan hij gehecht is, kan worden afgestoten. Hij werkt nog in zijn bedrijf, maar het is zijn bedrijf niet meer. Dat doet pijn.

Een andere blik

Een nieuwe eigenaar kijkt niet noodzakelijk slechter naar een onderneming, maar wel vanuit een ander belang. ABN AMRO constateert dat private equity een steeds grotere rol speelt in de Nederlandse maakindustrie. In de Makers Top 100 realiseerden bedrijven met private-equitybezit gemiddeld een EBITDA-marge van 14,6 procent, tegenover 12,2 procent bij familiebedrijven. Dat verschil zegt niet dat het ene eigendomsmodel beter is dan het andere, maar illustreert wel dat rendement bij de vergelijking tussen beide modellen een belangrijke factor is. Dat kan prima samengaan met continuïteit. Een nieuwe eigenaar kan kapitaal, kennis, systemen en commerciële slagkracht toevoegen. Een onderneming kan daardoor sneller groeien, internationaliseren of investeren dan zelfstandig mogelijk was geweest.

Maar de afweging kan ook veranderen

Een investeerder kan vestigingen samenvoegen, activiteiten verkopen, management vervangen of een onderneming integreren in een grotere groep. Dat kan zakelijk volkomen logisch zijn en tegelijkertijd botsen met keuzes die een familie jarenlang vanzelfsprekend vond. Dan raakt een overname aan iets wat niet in een spreadsheet is te zetten: cultuur.

Ongeschreven regels

Een familiebedrijf kent vaak regels die nergens zijn vastgelegd. Een medewerker die er al dertig jaar werkt, krijgt misschien wat meer ruimte wanneer het thuis tegenzit. Een leverancier met wie al twee generaties zaken worden gedaan, wordt niet voor een paar procent prijsverschil ingeruild. Een belangrijke klant die tijdelijk moeite heeft om een rekening te betalen, krijgt nog een maand extra. Zulke beslissingen leveren op korte termijn niet altijd het hoogste rendement op. Maar samen bepalen zulke keuzes wel hoe medewerkers, klanten en leveranciers het bedrijf ervaren. Dat is waar een verkopende familieondernemer geen volledige garantie op kan krijgen. De naam kan op de gevel blijven staan. De fabriek kan gewoon doordraaien. De website kan nauwelijks veranderen. En toch kan achter diezelfde gevel langzaam een ander bedrijf ontstaan. Dat is voor veel familieondernemers misschien wel de grootste angst: dat de naam blijft, maar de ziel verandert.

Geld én vrijheid

Daarmee is verkoop zeker niet per definitie verkeerd. Familiebedrijven hebben soms juist een nieuwe eigenaar nodig. Er is geen opvolger, forse investeringen zijn noodzakelijk of zelfstandig doorgroeien wordt steeds moeilijker. Voor sommige bedrijven kan verkoop nodig zijn om de toekomst veilig te stellen.

Ook het Nyenrode-onderzoek laat zien dat ondernemers verschillende redenen hebben om buiten de familie naar een koper te zoeken. Groei, vooruitzichten in de sector en de capaciteiten en interesses van een volgende generatie spelen mee. Voor bijna 20 procent van de ondervraagde eigenaren is de verkoopopbrengst bovendien belangrijk voor de oudedagsvoorziening. Maar de ondernemer die tekent, moet wel beseffen wat hij ruilt. Hij krijgt misschien een bedrag op zijn rekening waarmee hij financieel nooit meer afhankelijk hoeft te zijn van zijn bedrijf. Tegelijkertijd raakt hij iets kwijt wat jarenlang minstens zo vanzelfsprekend was: zelf bepalen wat er morgen gebeurt. Want geld geeft vrijheid. Maar een eigen bedrijf deed dat ook.